1. Naukowcy zaczynają zadawać biologii nowe pytania. Pomaga im w tym AI.
2. Empatia staje się ukrytym kosztem pracy.
3. Ból płacenia – czy wydawanie pieniędzy może naprawdę boleć?
4. Wykorzystywanie AI w social mediach zmienia się.
5. Wzrost sprzedaży a spadek rentowności to pułapka, w którą może wpaść każdy biznes.
6. Młodzi konsumenci pod lupą. Social media mogą się zmienić, ale ich wpływ na zakupy zostanie.
7. Google oznacza reklamy tworzone przez AI.
8. Czy bogaci naprawdę są lepsi w podejmowaniu decyzji finansowych?
9. Coraz więcej firm szuka liderów inaczej niż kiedyś.
Dodatek: Dźwignie wzrostu w e-commerce.
1. Naukowcy zaczynają zadawać biologii nowe pytania. Pomaga im w tym AI.
Przez dziesięciolecia naukowcy przede wszystkim odkrywali. Szukali nowych organizmów, nowych związków chemicznych i nowych mechanizmów działania natury. Dziś coraz częściej zaczynają projektować. Nie pytają już wyłącznie: „co istnieje?”, ale również: „co mogłoby istnieć?”. To subtelna różnica, ale jej konsekwencje mogą być ogromne.
W lipcu naukowcy opisali enzymy CRISPR stworzone przy pomocy sztucznej inteligencji. To nie są rozwiązania znalezione gdzieś w naturze ani ulepszone wersje istniejących białek. Część z nich została zaprojektowana od podstaw przez algorytmy, które nauczyły się zasad biologii i zaproponowały własne konstrukcje.
Przez lata przyzwyczailiśmy się myśleć o sztucznej inteligencji jako o narzędziu do pisania tekstów, tworzenia grafik czy analizowania danych. Tymczasem coraz częściej trafia ona do laboratoriów naukowych. Nie po to, by zastąpić badaczy, ale by pomóc im znaleźć rozwiązania, których człowiek sam mógłby nigdy nie dostrzec.
Biologia jest niezwykle skomplikowana. Liczba możliwych kombinacji białek jest tak ogromna, że ich ręczne analizowanie przypominałoby próbę odnalezienia jednej konkretnej kropli w oceanie. Sztuczna inteligencja potrafi przejrzeć miliony takich możliwości i wskazać te najbardziej obiecujące.
Lepsze narzędzia do edycji genów oznaczają większe szanse na rozwój terapii chorób genetycznych, nowotworów czy schorzeń, które dziś pozostają trudne do leczenia. Podobne metody są wykorzystywane do projektowania nowych białek, enzymów i leków. W praktyce oznacza to możliwość skrócenia procesu badawczego z lat do miesięcy. Jednocześnie rodzi się pytanie, które jeszcze niedawno wydawało się czysto filozoficzne. Co się dzieje, gdy maszyna zaczyna proponować rozwiązania, których wcześniej nie wymyślił żaden człowiek?
Coraz więcej naukowców mówi więc o nowym etapie rozwoju sztucznej inteligencji. Nie tylko takim, który pomaga szybciej wykonywać istniejącą pracę, ale takim, który pomaga tworzyć nową wiedzę.
To jedna z tych zmian, które początkowo wydają się odległe od codziennego życia. Podobnie było z internetem, smartfonami czy sekwencjonowaniem genomu. Przez długi czas pozostawały tematami dla specjalistów, zanim zaczęły wpływać na życie milionów ludzi.
2. Empatia staje się ukrytym kosztem pracy.
Każdy z nas zna taką osobę w pracy, do której idzie się po pomoc bez zastanowienia. Potrafi uspokoić napiętą sytuację na spotkaniu, wesprzeć nowego pracownika, wysłuchać kolegi po trudnej rozmowie z klientem albo pomóc zespołowi znaleźć porozumienie, gdy pojawia się konflikt. Często nie ma tego wpisanego w zakres obowiązków. Robi to, bo potrafi i czuje odpowiedzialność za ludzi wokół siebie. Problem polega na tym, że ta praca rzadko trafia do raportów.
Wyniki sprzedaży można zmierzyć. Liczbę zrealizowanych projektów można policzyć. Znacznie trudniej pokazać w arkuszu kalkulacyjnym, ile problemów udało się rozwiązać dzięki jednej rozmowie, ile osób zostało w firmie dzięki wsparciu przełożonego albo jaką wartość dla organizacji ma budowanie atmosfery zaufania.
Coraz częściej mówi się o zjawisku określanym jako „empathy tax”, czyli koszcie empatii. Chodzi o sytuację, w której pracownicy wykonują dodatkową pracę emocjonalną na rzecz zespołu i organizacji, ale nie otrzymują za nią proporcjonalnego uznania, wynagrodzenia czy możliwości awansu.
Badania pokazują, że szczególnie często dotyczy to kobiet. Są one częściej proszone o mentoring, wdrażanie nowych pracowników, rozwiązywanie konfliktów czy wspieranie współpracowników w trudnych sytuacjach. To działania niezwykle potrzebne, ale jednocześnie pochłaniające czas i energię, które mogłyby zostać przeznaczone na zadania bezpośrednio wpływające na ocenę efektywności.
Paradoks polega na tym, że organizacje deklarują, że zależy im na współpracy, zaangażowaniu i budowaniu dobrych relacji, ale systemy ocen nadal często premiują przede wszystkim indywidualne wyniki. W efekcie osoba, która poświęca część swojego czasu na wspieranie innych, może osiągać gorsze rezultaty w miernikach wykorzystywanych podczas oceny rocznej niż ktoś skupiony wyłącznie na własnych celach.
Badania od lat pokazują, że zespoły osiągają lepsze wyniki, gdy pracownicy czują się bezpiecznie, mają wsparcie współpracowników i mogą otwarcie mówić o problemach. Dobra atmosfera nie jest dodatkiem do efektywności. Jest jednym z jej fundamentów.
Coraz więcej organizacji zaczyna więc zadawać sobie pytanie, jak mierzyć wkład osób, które budują kulturę współpracy. Niektóre firmy uwzględniają mentoring, rozwój innych pracowników czy działania wspierające zespół w procesach awansowych. Inne próbują włączać kompetencje społeczne do systemów oceny liderów.
Być może nadszedł moment, aby inaczej spojrzeć na osoby, które są pierwsze do pomocy, łagodzą konflikty i dbają o relacje. Przez lata traktowano takie zachowania jako naturalny element pracy. Tymczasem coraz więcej danych pokazuje, że jest to realna wartość dla organizacji.
3. Ból płacenia - czy wydawanie pieniędzy może naprawdę boleć?
Ból płacenia to zjawisko, które sprawia, że wydawanie pieniędzy wywołuje w naszym mózgu realny dyskomfort. Dlaczego zapłata gotówką wydaje się bardziej odczuwalna niż zbliżenie telefonu do terminala? Odpowiedź kryje się w sposobie, w jaki mózg reaguje na utratę pieniędzy. Badania pokazują, że podczas płacenia aktywuje się kora wyspowa – obszar odpowiedzialny za odczuwanie dyskomfortu, ocenę ryzyka i strat. Im bardziej świadomy jest moment płatności, tym większa kontrola nad wydatkami.
Liczenie banknotów czy wyjmowanie pieniędzy z portfela sprawia, że wyraźniej odczuwamy utratę pieniędzy. To naturalny mechanizm, który ogranicza impulsywne zakupy. Płatność kartą zmniejsza ten efekt, ponieważ oddziela moment zakupu od faktycznego rozliczenia. Jeszcze mniej odczuwalne są płatności zbliżeniowe i mobilne, które sprawiają, że sam akt płacenia niemal znika z naszej świadomości.
Badacze wyróżniają dwa skrajne typy konsumentów. Pierwszy to tzw. skąpcy, u których już sam widok ceny może wywoływać silny dyskomfort. Nadaktywność kory wyspowej sprawia, że wysokie ceny są odbierane jako zagrożenie, a nawet uzasadnione zakupy bywają odkładane na później. Taki mechanizm może prowadzić do tzw. paraliżu zakupowego – wewnętrznego konfliktu między realną potrzebą a lękiem przed wydaniem pieniędzy.
Na drugim biegunie znajdują się rozrzutnicy. U nich większą rolę odgrywają ośrodki odpowiedzialne za odczuwanie nagrody, dlatego decyzje zakupowe częściej opierają się na przyjemności niż na kalkulacji. Charakterystyczne jest również to, że ewentualny dyskomfort pojawia się dopiero po zakupie i przybiera formę wyrzutów sumienia. Badania pokazują, że osoby z takim profilem znacznie częściej korzystają z kredytu i wpadają w zadłużenie.
Na siłę odczuwanego dyskomfortu wpływa nie tylko kwota, ale również kontekst. Znaczenie ma przede wszystkim to, czy uznajemy cenę za uczciwą i adekwatną do sytuacji.
Nowoczesne metody płatności zostały zaprojektowane tak, aby maksymalnie uprościć cały proces. Płatności zbliżeniowe, telefonem, zakupy jednym kliknięciem czy subskrypcje praktycznie eliminują moment zastanowienia. Transakcja staje się niemal niezauważalna, a wydawanie pieniędzy wymaga coraz mniejszego wysiłku. To wygodne rozwiązanie, ale jednocześnie osłabia naturalne mechanizmy kontroli wydatków.
Zarówno skąpcy, jak i rozrzutnicy mierzą się z własnymi ograniczeniami. Osoby wyjątkowo ostrożne finansowo często rezygnują z zakupów, które są im rzeczywiście potrzebne, ponieważ każdą płatność traktują jak stratę. Z kolei osoby wydające pieniądze bez większych oporów częściej działają pod wpływem emocji, a refleksja nad wydatkami pojawia się dopiero po dokonaniu transakcji. W obu przypadkach może to prowadzić do frustracji i problemów z racjonalnym zarządzaniem budżetem.
Dla firm ograniczanie „tarcia” podczas płatności oznacza wyższą sprzedaż. Dla konsumentów jest to jednak wyzwanie, ponieważ łatwość płacenia sprzyja częstszym i bardziej impulsywnym zakupom. Gotówka działa jak naturalny hamulec wydatków, natomiast nowoczesne technologie skutecznie go osłabiają. Świadomość tego mechanizmu pozwala lepiej zrozumieć własne decyzje zakupowe i łatwiej kontrolować codzienne wydatki, niezależnie od tego, czy bliżej nam do oszczędzania, czy spontanicznych zakupów.
4. Wykorzystawanie AI w social mediach zmienia się.
AI potrafi już wygenerować influencera, który zdobywa milionowe społeczności i współpracuje z globalnymi markami, a także jego zdjęcia, osobowość i całe „życie” w social mediach. Dla marek jest to kuszący pomysł, bo taki twórca jest zawsze dostępny, łatwy do skalowania i pozwala ograniczyć koszty produkcji contentu.
Kontrowersje pojawiają się wtedy, gdy odbiorca nie wie, że osoba zachwalająca ciuch czy kosmetyk nigdy nie istniała. W badaniu przywołanym przez The Guardian 70% konsumentów nie potrafiło poprawnie rozpoznać wszystkich pokazanych im prawdziwych i fałszywych materiałów wideo. Analiza CreatorIQ pokazała, że AI influencerzy zazwyczaj osiągali znacznie niższe zaangażowanie niż społeczności skupione wokół ludzkich twórców (przykładowo Lil Miquela uzyskała 0,6% engagement rate w kampaniach BMW wobec średniej 3,6% dla pozostałych twórców marki). Co ciekawe, wyjątkiem były bardzo realistyczne wirtualne postaci, co pokazuje, że AI działa najlepiej wtedy, kiedy… skutecznie przypomina człowieka.
Zmianę widać w podejściu samych influencerów do generatywnej AI. W Polsce korzysta z niej 63% twórców, ale tylko 43% używa jej do generowania gotowych tekstów. Interesujące, bo rok wcześniej robiło to niemal dwa razy więcej badanych. Dziś AI częściej pomaga w tworzeniu pomysłów i planów oraz edycji treści. To istotne, bo przy zalewie treści, zmieniają się też preferencje odbiorców – według badania Imker odsetek konsumentów preferujących treści stworzone przez AI spadł z 60% w 2023 r. do 26% w 2025 r.
Wyłania się z tego ciekawy paradoks: im łatwiejsze jest produkowanie idealnego contentu, tym cenniejsze stają się być autentyczność i zaufanie budowane przez prawdziwego twórcę. Jednocześnie AI influencerzy mogą zwiększać problem idealizowanego obrazu życia i wyglądu, szczególnie istotny dla młodych użytkowników social mediów.
5. Wzrost sprzedaży a spadek rentowności to pułapka, w którą może wpaść każdy biznes.
Rosnąca sprzedaż wygląda świetnie w raportach, ale nie zawsze oznacza, że biznes faktycznie idzie w dobrą stronę. Dobrym przykładem jest Tesla: w II kwartale 2026 r. jej przychody wzrosły z 22,5 do 28,2 mld dolarów, ale zysk netto spadł z 1,2 do 1,1 mld dolarów. Firma sprzedała więcej samochodów, ale wspierała popyt niższymi cenami, tańszymi wersjami Modelu 3 i Modelu Y oraz preferencyjnym finansowaniem, a jednocześnie zwiększała wydatki operacyjne i inwestycje.
To klasyczny przykład sytuacji, w której wzrost przychodów maskuje spadek rentowności. Jeżeli dodatkową sprzedaż zdobywamy dzięki rabatom, droższemu marketingowi albo przesunięciu klientów w stronę produktów o niższej marży, każda kolejna złotówka przychodu może przynosić mniej zysku niż wcześniej. Podobny efekt daje wzrost kosztów produktów, logistyki, wynagrodzeń czy administracji, szczególnie gdy koszty rosną szybciej niż ceny i przychody.
Dlatego obok sprzedaży warto obserwować ROS, czyli rentowność sprzedaży netto. Pokazuje on, ile zysku netto zostaje z każdej złotówki przychodu. Przykładowo ROS na poziomie 5% oznacza 5 zł zysku na każde 100 zł przychodu netto. W e-commerce szczególnie łatwo wpaść w pułapkę „kupowania wzrostu” promocjami i performance marketingiem – liczba zamówień rośnie, ale rabaty, CAC, zwroty, prowizje, fulfillment i inne koszty stopniowo zjadają marżę.
Spadek rentowności nie zawsze jest jednak sygnałem, że strategia jest zła. Może być świadomym kosztem ekspansji, inwestycji technologicznych czy zdobywania rynku, pod warunkiem że firma wie, dlaczego notuje niższy zysk i kiedy inwestycja ma zacząć się zwracać.
6. Młodzi konsumenci pod lupą. Social media mogą się zmienić, ale ich wpływ na zakupy zostanie.
Pokolenia Z i Alfa dorastały z internetem, więc granica między byciem odbiorcą treści, uczestnikiem kultury i konsumentem jest dla nich wyjątkowo płynna. Ich obecność online ma jednak spore znaczenie, ponieważ sami kupują, ale też dlatego, że coraz częściej mają wpływ na to, co kupują całe gospodarstwa domowe.
Z badania Allegro wynika, że w połowie rodzin nastolatki samodzielnie wyszukują produkty online, a rodzicom pozostawiają finalną decyzję i płatność. W kolejnych 25% to rodzic głównie płaci za przygotowany przez dziecko koszyk. Młodzi szczególnie wpływają na rodzinne wybory dotyczące mody, elektroniki, sportu, jedzenia i kosmetyków, ale wpływ działa też w drugą stronę – aż 71% badanych uważa rekomendacje rodziców za ważniejsze niż polecenia influencerów.
Social media nakręcają odkrywanie nowości i budowanie tożsamości poprzez konsumpcję: 79% młodych badanych uważa, że posiadane przedmioty wiele o nich mówią, a 67% obawia się przeciętności. Jednocześnie nie jest to pokolenie bezrefleksyjnego wydawania pieniędzy – 79% stara się oszczędzać, a ponad trzy czwarte odczuwa satysfakcję ze znalezienia dobrej promocji. W e-commerce tworzy to ciekawą mieszankę: produkt powinien się wyróżniać i dobrze wyglądać w oczach młodych, ale jego cena nadal musi być atrakcyjna.
Ta rosnąca rola młodych w sieci zderza się jednak z coraz silniejszym ruchem na rzecz ograniczenia ich obecności w social mediach. Francuski parlament przyjął ustawę zakazującą korzystania z mediów społecznościowych osobom poniżej 15. roku życia. Nowe konta mają zostać objęte ograniczeniem od września 2026 r., a istniejące od stycznia 2027 r., jeśli regulacja przejdzie dalszą ścieżkę prawną. Francja jest pierwszym krajem UE z tak daleko idącym rozwiązaniem, ale podobne ograniczenia są rozważane także w innych państwach.
Może to wymusić zmianę sposobu docierania do najmłodszych konsumentów, bo jeśli dostęp nastolatków do social mediów będzie ograniczany, marki nie powinny zakładać, że TikTok, Instagram czy influencerzy zawsze pozostaną podstawową drogą budowania relacji z kolejnymi pokoleniami. Dane Allegro sugerują, że rodzina ma spory wpływ na młodych, warto więc czasem traktować ich nie jako osobną jednostkę zakupową, lecz jako część większej sieci, w której trendy z internetu trafiają do rodzinnego koszyka
7. Google oznacza reklamy tworzone przez AI.
Czy odbiorca powinien wiedzieć, że obraz, film albo tekst, który właśnie ogląda, stworzyła AI? Google odpowiada „tak” i wprowadziło globalnie w My Ad Center sekcję, „How this ad was made”, w której użytkownik może sprawdzić, czy materiał reklamowy został wygenerowany lub zmodyfikowany przez AI. Informacja jest dostępna dla reklam między innymi w Google Search, YouTube i Discover, a materiały stworzone przy użyciu generatywnych narzędzi Google są oznaczane automatycznie.
W Unii Europejskiej od 2 sierpnia 2026 r. zaczynają obowiązywać wymogi transparentności z art. 50 AI Act, obejmujące między innymi maszynowo odczytywalne oznaczanie określonych treści wygenerowanych lub zmodyfikowanych przez AI oraz jawne oznaczanie deepfake’ów.
Ciekawszy kontekst daje jednak nie regulacja, lecz zaufanie konsumentów. Badanie IAB z 2026 r. pokazuje, że Gen Z i millennialsi są bardziej sceptyczni wobec reklam generowanych przez AI, niż zakładają przedstawiciele branży reklamowej. A jawne informowanie o wykorzystaniu AI może poprawiać ich reakcję na reklamę, w tym deklarowaną skłonność do zakupu. To sugeruje, że etykieta „AI-generated” niekoniecznie będzie odstraszać potencjalnych klientów i może stać się sygnałem uczciwości marki.
Jeśli masz firmę lub markę to warto pomyśleć przyszłościowo, bo przewagi nie będzie dawać już samo tworzenie setek grafik czy wariantów reklam taniej i szybciej. Ważniejsze będzie jak marka wykorzystuje AI i czy potrafi robić to bez utraty wiarygodności. Transparentność staje się powoli kolejnym elementem customer experience – podobnie jak oznaczanie współprac influencerskich czy informowanie o sponsorowanym charakterze treści.
8. Czy bogaci naprawdę są lepsi w podejmowaniu decyzji finansowych?
Powszechnie myślimy, że osoby bogate zdobyły majątek dzięki dyscyplinie, wiedzy, przedsiębiorczości i rozsądkowi. Idąc tym tokiem myślenia: jeśli ktoś się nie bogaci = podejmuje słabe decyzje. Ale badania sugerują coś zupełnie innego. Wynik finansowy niekoniecznie mówi nam, jak dobry był proces podejmowania decyzji.
Badanie opublikowane w Scientific Reports potwierdza, że za nierówności ekonomiczne nie odpowiadają indywidualne wybory. Ciekawą grupą badanych były osoby, które wychowały się w gospodarstwach o niskich dochodach, ale w dorosłości osiągnęły ponadprzeciętny poziom finansowy. Badacze porównali je z ludźmi, którzy również pochodzili z biedniejszych rodzin, ale pozostali w grupie o niskich dochodach, i nie znaleźli istotnych różnic w podatności na badane błędy poznawcze. Innymi słowy, osoby, którym udało się awansować ekonomicznie, nie okazały się po prostu lepszymi, bardziej racjonalnymi decydentami.
To ważne, bo podważa popularną narrację, według której wystarczy nauczyć ludzi „dobrych decyzji finansowych”, aby znacząco zwiększyć ich szanse na wzbogacenie się. Te same decyzje mogą prowadzić do zupełnie innych rezultatów, gdy jedna osoba ma oszczędności, kontakty, dostęp do kapitału i możliwość podjęcia ryzyka, a druga funkcjonuje z bardzo małym marginesem błędu. Autorzy badania nie twierdzą przy tym, że zachowanie i decyzje są bez znaczenia. Ich wniosek jest węższy: same różnice w podatności na błędy poznawcze nie wyjaśniają mobilności ekonomicznej.
Do tego dochodzi jeszcze jeden czynnik, którego wyjątkowo nie lubimy uwzględniać w historiach sukcesu: szczęście. Badacze z University of Catania stworzyli model komputerowy „Talent vs Luck”, w którym symulowali 40-letnie kariery ludzi różniących się poziomem talentu i napotykających losowo dobre oraz złe wydarzenia. Model pokazał, że większy talent zwiększa szanse wykorzystania pojawiających się okazji, ale osoby odnoszące największy sukces prawie nigdy nie były najbardziej utalentowane. Wyjątkowo duże sukcesy częściej osiągali ludzie wystarczająco utalentowani, którym dodatkowo sprzyjał los.
Trzeba jednak uważać z interpretacją, ponieważ był to model, a nie eksperymentalny dowód, że większość milionerów zawdzięcza majątek szczęściu. Jego wartość polega raczej na pokazaniu mechanizmu, przez który niewielkie i częściowo przypadkowe różnice w dostępie do okazji mogą z czasem prowadzić do ogromnych różnic w rezultatach. Co więcej, wcześniejszy sukces sam może tworzyć kolejne okazje do wzbogacania się, bo kapitał ułatwia inwestowanie, a kontakty otwierają następne drzwi i dostęp do zasobów.
Oba badania prowadzą więc do podobnego, choć osiągniętego zupełnie inną drogą wniosku: nie powinniśmy automatycznie mylić bogactwa z dowodem ponadprzeciętnej racjonalności, talentu czy jakości podejmowanych decyzji. Bogatsi ludzie oczywiście mogą dokonywać świetnych wyborów, ciężko pracować i dobrze wykorzystywać okazje, ale ich obecny majątek jest wynikiem kombinacji decyzji, zasobów startowych, otoczenia, dostępnych możliwości i zdarzeń, których nie mogli kontrolować. Sukces finansowy mówi więc sporo o rezultacie, ale znacznie mniej, niż nam się wydaje, o tym, dlaczego właśnie ta osoba go osiągnęła.
Inspiracją do tego wpisu był ten tekst.
9. Coraz więcej firm szuka liderów inaczej niż kiedyś.
Przez lata droga na najwyższe stanowiska wyglądała podobnie. Liczyło się doświadczenie, ukończone studia, prestiżowe firmy w CV i lista sukcesów z poprzednich miejsc pracy. Im dłuższa i bardziej imponująca historia zawodowa, tym większe szanse na awans. Dziś coraz więcej organizacji dochodzi do wniosku, że to za mało.
Powód jest prosty. Świat biznesu stał się znacznie mniej przewidywalny niż jeszcze dekadę temu. Pandemia, gwałtowne zmiany technologiczne, kryzysy geopolityczne, inflacja czy rosnąca niepewność gospodarcza sprawiły, że liderzy coraz częściej muszą podejmować decyzje bez pełnych informacji i reagować na sytuacje, których wcześniej nie dało się przewidzieć.
W takich warunkach doświadczenie pozostaje ważne, ale przestaje być jedynym wyznacznikiem skuteczności.
Dlatego część firm zmienia sposób oceny kandydatów na stanowiska kierownicze. Zamiast skupiać się wyłącznie na rozmowach rekrutacyjnych i analizie CV, coraz częściej wykorzystuje realistyczne symulacje biznesowe. Kandydaci otrzymują scenariusze przypominające sytuacje, z którymi mogą spotkać się już po objęciu stanowiska. Nagły spadek sprzedaży. Kryzys wizerunkowy. Konflikt w zarządzie. Kluczowy klient, który grozi zakończeniem współpracy. W takich sytuacjach obserwatorzy nie oceniają wyłącznie trafności decyzji. Patrzą również na sposób myślenia, komunikację, umiejętność ustalania priorytetów i zachowanie pod presją.
To właśnie wtedy często okazuje się, że osoba z najbardziej imponującym CV nie zawsze radzi sobie najlepiej.
Psychologowie od lat podkreślają, że zachowanie człowieka w warunkach stresu znacząco różni się od tego, które prezentuje podczas spokojnej rozmowy. Łatwo opowiadać o przywództwie, współpracy czy odporności psychicznej. Znacznie trudniej pokazać te cechy, gdy trzeba podjąć decyzję w ciągu kilku minut, mając ograniczone informacje i świadomość konsekwencji.
W praktyce wiele firm próbuje dziś odpowiedzieć na inne pytanie niż jeszcze kilka lat temu. Nie interesuje ich wyłącznie, co kandydat zrobił w przeszłości. Chcą wiedzieć, jak poradzi sobie z problemami, których jeszcze nie było.
To podejście wynika również ze zmian zachodzących na rynku pracy. Wiele kompetencji technicznych szybko się dezaktualizuje. Wiedzę można uzupełnić szkoleniem, kursem czy wsparciem ekspertów. Znacznie trudniej nauczyć kogoś podejmowania decyzji w niepewności, budowania zaufania czy zachowania spokoju w kryzysie.
Coraz więcej badań pokazuje również, że skuteczni liderzy nie muszą mieć odpowiedzi na każde pytanie. Często ważniejsza jest umiejętność zadawania właściwych pytań, słuchania ekspertów i szybkiego uczenia się niż przekonanie o własnej nieomylności.
To jedna z przyczyn, dla których organizacje zaczynają odchodzić od modelu lidera jako osoby, która wie wszystko. Coraz częściej poszukiwani są ludzie, którzy potrafią poruszać się w niepewności, łączyć różne perspektywy i podejmować decyzje mimo braku pełnego obrazu sytuacji. Być może właśnie dlatego CV powoli przestaje być najważniejszym dokumentem w procesie oceny kandydatów na najwyższe stanowiska.
Więcej tutaj.
KSIĄŻKI, Narzędzia, Rekomendacje
Książka „Cyfrowy minimalizm” pokazuje, jak świadomie korzystać z technologii, aby wspierała nasze cele i wartości, zamiast przejmować kontrolę nad naszym życiem. Autor przedstawia praktyczne sposoby ograniczenia rozpraszaczy, zwłaszcza mediów społecznościowych. Na przykładach z życia wyjaśnia, jak odzyskać równowagę między światem online i offline. Proponuje także 30-dniowy proces „cyfrowego odgracania”, który pomaga wypracować zdrowsze nawyki korzystania z technologii.
Poruszone w eterze
